Le Baromètre Phygital Workplace 2023, réalisé par l’IFOP avec près d’1/4 de répondants travaillant dans l’industrie, montre une chute de la confiance dans l’organisation hybride du travail. Cette tendance traverse aussi bien les managers que les employés. Comment l’expliquer ? Quels ont été les points de friction ayant justifié une baisse quasi-constante de l’image positive du management hybride en l’espace de quelques années ?
Management hybride : définition et point sur la tendance
Promesse d’équilibre et d’agilité il y a quelques années, la gestion hybride se révèle aujourd’hui dans toute sa complexité, entre espoirs déçus et enjeux renouvelés.
Le management hybride, c’est quoi exactement ?
Le management hybride désigne un mode de pilotage des équipes adapté à une organisation du travail mixte, combinant présentiel et distanciel. Ce modèle s’est largement imposé à la faveur des évolutions numériques et de la généralisation du télétravail, notamment à partir de la crise sanitaire de 2020. Il implique une transformation profonde de la posture managériale, à la fois en termes de leadership, d’organisation et de communication.
Concrètement, le manager hybride doit désormais coordonner des collaborateurs parfois dispersés, gérer la synchronisation des activités entre différents lieux de travail (bureau, domicile, tiers-lieux), maintenir la cohésion d’équipe malgré la distance et garantir l’engagement de chacun dans des contextes variés.
Cette forme de management repose sur plusieurs piliers :
- une confiance renforcée dans les collaborateurs ;
- un cadre de fonctionnement clair (notamment pour les échanges et les réunions à distance) ;
- une grande autonomie des équipes ;
- et l’usage fluide d’outils collaboratifs numériques.
À ces exigences s’ajoute la capacité du manager à ajuster son style en fonction des contextes, à trouver le juste équilibre entre contrôle et lâcher-prise, et à piloter la performance sans présence constante.
Ce modèle, s’il est bien pensé, peut être l’opportunité pour l’entreprise de développer son attractivité et sa flexibilité organisationnelle.
Une image ternie d’année en année
Si le management hybride avait initialement suscité un certain enthousiasme, les perceptions se sont progressivement assombries. D’après le Baromètre Phygital Workplace 2023 réalisé par l’IFOP pour le cabinet de conseil Julhiet Sterwen, le sentiment d’un impact positif de l’organisation hybride a considérablement reculé depuis 2016. Ainsi, seuls 58 % des collaborateurs et encore 72 % des managers voient aujourd’hui cette transformation d’un œil favorable.
Pour les managers, confiants ou non, la difficulté réside dans les attentes croissantes en matière d’autonomie, de proximité managériale à distance et de maintien du collectif. Le décalage de perception entre encadrants et non-encadrants s’est accentué, avec des collaborateurs qui aspirent à plus de souplesse et d’accompagnement, et des managers qui peinent à trouver leurs repères.
À cela s’ajoute une forme d’usure du modèle, nourrie par l’illusion initiale d’une hybridation facile à mettre en œuvre. Or, sans cadre solide et sans outils adaptés, le mode hybride peut générer de l’isolement, du désengagement, voire une perte de sens.
Les entreprises sont donc aujourd’hui confrontées à un enjeu majeur : redonner du crédit à ce modèle, en clarifiant les conditions de réussite.
Comment raviver la flamme du management hybride ?
Le recul de l’adhésion chez les managers comme chez les collaborateurs invite à repenser les conditions du succès de cette organisation du travail. Car si l’hybridation peine à convaincre, ce n’est pas tant le principe qui est en cause, mais sa mise en œuvre trop souvent lacunaire ou déséquilibrée.
Réussir l’hybridation en 2025 : outils, confiance et autonomie
Les données du Baromètre Phygital Workplace sont sans appel. La réussite du mode hybride repose autant sur les outils que sur la qualité du management. Parmi les facteurs identifiés comme essentiels à une bonne adaptation :
- 34 % des répondants citent les outils informatiques mis à disposition des collaborateurs
- 32 % pointent la confiance de leur manager comme élément déterminant
- 31 % évoquent la responsabilisation et l’autonomie accordées aux collaborateurs
- 28 % valorisent les solutions collaboratives disponibles
Ce constat souligne une double exigence : investir dans des infrastructures numériques fiables et accessibles, tout en développant une posture managériale fondée sur la confiance, la clarté du cadre, et l’autonomie. Le manager devient un facilitateur, un animateur du collectif, un garant du lien malgré la distance.
Particularités et défis du modèle hybride dans l’industrie
Dans le secteur industriel, le défi du management hybride prend une dimension particulière. D’une part, toutes les fonctions ne sont pas éligibles au télétravail, ce qui crée un déséquilibre potentiel entre les collaborateurs de terrain (souvent contraints au présentiel) et les fonctions support ou d’encadrement, plus mobiles. Cette disparité peut engendrer un sentiment d’iniquité, voire de frustration.
D’autre part, le rapport au travail dans l’industrie reste encore marqué par la culture de la présence physique. Cela rend la transition vers un management basé sur la confiance, l’autonomie et la délégation d’autant plus délicate. Pourtant, les leviers identifiés plus haut restent pertinents. Même dans un environnement technique, il est possible de repenser les pratiques managériales pour les adapter à l’hybridation partielle des organisations.
Cela passe par une meilleure formalisation des règles (notamment dans les grandes entreprises), une formation des managers à la gestion d’équipe mixte, et une prise en compte explicite des spécificités de chaque métier dans l’élaboration des politiques hybrides. À défaut, le risque est double : accroître les tensions internes et perdre les bénéfices potentiels de l’hybridation.
Comment mesurer les effets du management hybride ?
Malgré la défiance, les indicateurs de performance issus du Baromètre Phygital Workplace révèlent des bénéfices tangibles, en particulier pour les managers. Si les perceptions sont contrastées, certains effets positifs sont nettement identifiés, à condition que l’hybridation soit accompagnée d’un cadre clair et d’un pilotage managérial ajusté.
Une amélioration perçue des leviers d’engagement
Du point de vue des encadrants, l’organisation hybride favorise plusieurs dynamiques positives :
- 87 % des managers déclarent une amélioration de la confiance dans leurs équipes, contre 60 % des collaborateurs non-managers.
- 86 % des managers observent une montée en responsabilité, un chiffre quasi équivalent à celui des collaborateurs eux-mêmes (80 %).
- Enfin, 86 % des managers et 83 % des non-managers considèrent que l’autonomie s’est renforcée dans ce nouveau cadre.
Ces données traduisent une réalité ambivalente. Si les résultats managériaux apparaissent globalement positifs, le ressenti des collaborateurs reste plus mesuré. Le fossé de perception entre managers et équipes suggère une inadéquation partielle entre les attentes des uns et l’expérience vécue par les autres.
Vers une formalisation des pratiques
Le baromètre met aussi en lumière une professionnalisation progressive des pratiques hybrides.
Ainsi, 63 % des managers déclarent avoir défini des règles de fonctionnement spécifiques pour les réunions hybrides : cadrage des durées, utilisation de la caméra, modes d’interaction… Cette structuration contribue à une meilleure coordination et à une plus grande équité de participation entre les présents et les distants.
Cependant, ces bonnes pratiques restent encore inégalement déployées, notamment dans les secteurs où la culture du présentiel demeure dominante comme dans l’industrie. Pour que le modèle hybride tienne ses promesses, il doit sortir du bricolage et s’appuyer sur des règles explicites, partagées et évaluées régulièrement.
Une hybridation à consolider
Le management hybride n’est donc pas une impasse, mais un chantier inachevé. Il a déjà produit des effets positifs sur la responsabilisation, la performance perçue et l’autonomie. Mais pour transformer l’essai, il faut un changement de posture durable, une gouvernance adaptée et une reconnaissance claire de ses impacts sur la relation au travail.
